长期出差的职场人，最能体会报销之苦。

反复核对差旅预算，来回修改报销费用单，报销周期长、到账慢，经常得垫钱，超了规定时限，垫付的费用甚至拿不回来。

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其实，财务压力大，老板也心烦。

“大量企业停留在旧模式里，堆积成本、浪费人工。传统报销的事后管理过程，效率远没有被优化。”合思创始人兼CEO马春荃认为，“无需报销”应成为企业标配。

过去10年，报销从OA系统的子模块跃升，大量淘金者涌入费控SaaS赛道，2014年成立的合思是其中一家。

8年前，报销是个极小的切口，用马春荃的话说，是当时SaaS创业鄙视链的最低端，但机会往往就藏在边缘处。

8年时间，合思做到费控报销信息化领域市占率第一，2022年市场份额约39%，付费企业客户超6000家，背后有软银、红杉中国等知名投资机构站台，累计融资金额超15亿元。

柔韧“软管”

2012年，国家开始推行电子发票，到2021年，电子发票开具数量近500亿张。与之对应，每年因公消费金额约10万亿，其中差旅3万亿、餐饮2万亿。

500亿张电子发票，即使只有1/10需要打印报销，也是50亿张纸的巨额浪费。财税无纸化、报销数字化，是大势所趋。

2014年，软件巨头SAP斥资83亿美元，收购在线差旅报销鼻祖Concur，令这个冷门赛道收获不小关注。

同年年底，马春荃决定离开用友，出来创业。北大毕业2年后，他加入这家老牌软件厂商，经历客户服务事业部总经理等多个岗位，干了10年。

选做报销SaaS，马春荃认为这是财务流程里关键一环，连通企业消费与内部财务管理，逻辑规则和流程稳定，适合做标准化的软件产品。

他制定了三步走战略，做Saas费控，而后切入交易，再做交易后的金融账户体系。

沿着这条脉络，公司从0到1走得很稳当。

拜访四家投资人便拿到第一笔投资，公司初期以免费打市场，产品做了1年多开始商业化，启动收费后，第一个付费客户是家员工1600多人的创业企业。

“那时这家公司才升级财务系统，希望优化报销环节，合思费控介入后，对方的人工耗时降低了75%，原本负责报销的8个岗位，砍掉了4个。”马春荃回忆，第一笔买卖，收了4万多块钱。

马春荃给公司取名“合思”，由“HOSE”(软管)音译而来。言下之意，软管够柔韧、可插拔，希望将自上而下的僵化企业管理，变革为柔性灵活、自下向上的敏捷模式。

报销需要无缝对接内部系统，牵扯的企业消费场景多、供应商多，要想随时随地、流程丝滑，不是易事。

合思在报销业务之上，推出聚合消费平台合思商城，消费+费控两条腿走路。合思商城聚合了多元供应商，提供同屏比价、集成收银、统一票台等功能，线上交易额数十亿元。

“将消费一体化和报销一体化完全耦合后，从事后控制转向事前、事中，企业的规则之手直接伸到员工的消费过程中，整个管控和体验是润物细无声的。”马春荃向《21CBR》表示。

双轮驱动

提升SaaS与商城业务的协同，合思称之为“双轮驱动”。

假设某大型公司建设费控报销系统的成本10万元，通过商城，合思给到客户15万元代金券补贴，以满减规则拉动费控产品转向商城交易，相当于将5万的交易分佣让利给客户。

如此一来，商城能快速完成客户积累和流量转化，站在客户角度，尤其中小企业，建系统和做采购管理的成本更低。

合思每月处理企业支出、报销管理费用在900亿-1000亿左右。马春荃透露，由于交易部分的收入补贴给SaaS业务，目前公司营收中，报销SaaS的收入占九成。

合思做过测算，一家约2000人的公司，采用传统报销模式，平均每月处理报销单据1.3万张、发票量2.3万张、工作耗时4072小时。但从人力成本角度，就需要耗费428万元左右。

“用无需报销模式，人工成本精简400多万，直接减少95%。”马春荃表示。

类比无人驾驶，合思提出“无需报销分级标准”，将企业费控能力按报销自动化程度划分为L1-L5，对应从纯手工报销至高级无需报销的五个阶段。

马春荃表示，多数企业停留在L2、L3级别。在L3初级无需报销阶段，会大量用到TMC(差旅管理公司)的服务，这类模式在中国发展了二三十年，企业渗透率仍不足10%。

L3跨越到L4，能触达的企业呈指数级降低，在合思，这个比例不到1%。

到2025年，全国将基本实现发票电子化全覆盖，费控SaaS渗透率还在个位数，换代升级的市场空间巨大。

客户开拓方面，合思瞄准两类目标客群。

其一，以央企大客户为核心，聚焦烟草、广电等国央企分布集中的行业。

这类客户合规要求高、数字化转型需求明确，具有标杆示范效应，考验厂商的PaaS能力建设和贴身服务水平。2021年，合思成立大客户事业部，推进市场开拓。

其二，以SaaS为核心，面向中型、中大型企业及专精特新企业，提供多元化服务。

“在客户量级划分上，每一家企业是不同的。如果按照二八原则，未来可能实现20%的大客户贡献80%的收入。目前，合思是30%的大客户贡献70%的收入。”马春荃说。

等待蓄力

过去几年，合思业绩保持翻倍增长。2022年疫情反复，外部环境巨变，企业服务厂商面临挑战，合思也不例外。

尤其去年上半年，上海管控升级，华东市场作为公司重点地区，成交客户占总量的四分之一，相关业务沟通和流程处理延迟。

“调整动作是被动的，很多意外没办法预判。”马春荃坦言，创业的迷茫和至暗时刻，他体会过多次。

2017年底，合思启动新一轮融资时，营收600多万元，投资人很怀疑，“2000万，明年你们能做到吗？”

马春荃给了肯定的回答，但对方未采信，投资最终没有达成。当时现金流极其紧张，春节临近要发工资，靠抵押借钱，合思艰难迈过坎。

最终，2018年合思做到3200万营收，翻了5倍，超过预期。

剧烈的外部变化，是停下来向内看的好时机。马春荃表示，这两年，公司在强化组织能力、搭建人才梯队方面下功夫，重点提升人效，等待差旅等需求复苏后，运转效率更高。

监管层面，“金税四期”2023年即将上线，以发票电子化改革为突破口，中国的税制法规持续走向数字化，层层推进企业经营信息越来越透明，必须做好合理的税务规划。

往企业内部看，公司规模和业务体量在膨胀，财务部门的规模却不会同比变大，业务一线到管理层的数据链拉长，呼唤建立数字化的业财融合系统。

“财务部门过去做向上汇报，有滞后性，需要转型做向下服务。”马春荃强调，财务是财务数据的制造者，但数据真正的需求方来自业务。

就整个费控报销市场，马春荃判断，700亿左右的市场空间，合思能争取1/3以上份额。

“提升无需报销的全流程自动化体验，需要时间，不会一蹴而就。”马春荃说，“就像同样是应用程序，今天的手机APP和10年前诺基亚时代的APP，天壤之别。随着供应链丰富度、产品性价比等不断优化，这个赛道的规模效应会逐渐显现。”

接下来，继续扩充财务数字化领域的产品和服务，提升企业消费平台的SKU规模，是合思的关键事项。

（文章来源：21世纪经济报道）